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Acer

 

Acer’s product range includes laptop and desktop PCs, tablets, smartphones, monitors, projectors and cloud solutions for home users, business, government and education.

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Description des services et produits ACER

Qui est la société ACER ? Quel service propose t’elle ? Historique Acer France

Acer Inc. a été fondée par Stan Shih, sa femme Carolyn Yeh et un groupe de cinq autres personnes sous le nom de Multitech International en 1976. Le siège social d’Acer est situé dans la ville de Hsinchu, à Taiwan. Elle a débuté avec onze employés et un capital de 25 000 dollars. Au départ, elle était principalement un distributeur de pièces électroniques et un consultant en technologies de microprocesseurs, mais au fil du temps, elle est devenue un fabricant de PC. En 1997, Acer a commencé son incursion dans le domaine des ordinateurs portables avec l’achat de la division des PC mobiles de Texas Instruments. Acer a une chronologie impressionnante depuis sa conception en 1976. (Acer, 2010)

De 1976 à 1986, Multitech se lance dans la commercialisation de la technologie des microprocesseurs. A cette époque, Multitech établit des opérations de fabrication, et joue un rôle important dans la commercialisation de l’utilisation des ordinateurs à Taiwan. (Acer, 2010) Selon Honi, Tarng, & Chu, la différenciation fonctionnelle des produits était une base importante pour la concurrence. Acer, afin de répondre aux différents besoins des consommateurs, s’est intégré verticalement. Cette structure a permis à Multitech de réaliser la coordination entre les étapes de la chaîne de valeur en faisant des choix d’achat de manière administrative. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

Les ordinateurs compatibles IBM devenant le modèle dominant, la nouvelle industrie du PC a dû modifier ses critères de compétitivité. Ce changement a forcé l’industrie du PC à subir un changement structurel de l’intégration verticale à la désintégration verticale. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) Dans un tel environnement de spécialisation, les entreprises se coordonnent entre elles par le biais de transactions externes. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) La technologie des PC évolue rapidement, ce qui rend le cycle de vie des produits PC plus court.

De 1987 à 2000, Acer étend son emprise stratégique et géographique sur l’industrie du PC et devient l’un des dix premiers détaillants de PC. Multitech change de nom et devient Acer. À cette époque, Acer a un taux de croissance de 45 %. Acer acquiert la division des PC mobiles de Texas Instruments en 1997. C’est l’acquisition de la division des PC mobiles qui donne à Acer l’opportunité d’envahir le secteur des fabricants de PC. (Acer, 2010) Acer dispose à cette époque de ressources relativement limitées par rapport à IBM, HP ou Toshiba. Cependant, le succès d Acer est basé sur leur capacité à opérer dans un environnement technologique en évolution rapide, la logistique. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) En 2000, dans le cadre de la réingénierie d’Acer, l’entreprise se sépare de son unité de fabrication OEM et se concentre sur le marketing mondial des produits de sa marque. (Acer, 2010).

 

2001 à 2007 Acer évolue d’une centrale de production à une marque d’ordinateurs reconnue mondialement. L’utilisation par Acer du Channel Business Model permet à Acer de maintenir la croissance de son activité. (Acer, 2010) Acer explique le Channel Leveraged Business Model comme le fait de placer les clients au centre de leur activité et de s’entourer de partenaires dévoués et de qualité. En créant ce processus, Acer permet à ses clients de disposer de la rapidité, du choix et de la flexibilité nécessaires pour travailler facilement avec Acer. (Acer, 2010) Acer y parvient de différentes manières : des partenariats engagés avec des voies de communication ouvertes.

Caractéristiques de l’innovation et des changements chez Acer

Acer dispose d’un réseau établi de partenaires de distribution qui l’aide à fournir un service et une assistance. Son infrastructure de commerce électronique rationalise les transactions commerciales. Ce modèle donne à Acer la force des relations avec les chaînes d’approvisionnement qui donnent à l’entreprise la rapidité et la flexibilité, l’information et la prestation de services sans point de défaillance unique. (Acer, 2010) Les partenariats donnent à Acer l’avantage qu’elle ne pourrait pas avoir par elle-même. L’influence de l’infrastructure existante des partenaires, comme les chaînes d’approvisionnement et la distribution, minimise les coûts pour l’entreprise et, en fin de compte, pour le consommateur. (Acer, 2010)

Honi, Tarng et Chu font référence au modèle commercial de la chaîne en tant que coentreprise et collaboration. Certains des risques de la spécialisation proviennent à la fois de la demande et de l’offre. Les avantages de la collaboration/des partenariats sont nombreux, en particulier lorsque les entreprises opèrent dans un environnement volatile. Honi, Tarng, & Chu mentionnent à titre d’exemple qu’étant donné que l’on s’attend à ce que l’innovation soit plus fréquente, le partage d’informations dans les phases de conception entre les acteurs clés de la chaîne réduit le temps nécessaire à la mise sur le marché de nouveaux produits.

Les partenariats dans ce type d’environnement commercial ne se limitent plus à des alliances à double sens. Aujourd’hui, les groupes sont liés entre eux à des fins communes. Au sein d’un réseau ou d’un groupe, les entreprises peuvent être liées par des alliances conjointes ou des collaborations. (Acer, 2010)

Puisqu’une entreprise spécialisée peut se concentrer sur ses compétences de base pour obtenir des économies d’échelle, obtenir la courbe d’apprentissage et recevoir des bénéfices des avantages de l’entreprise, l’entreprise peut réduire ses coûts moyens rapidement et effectuer des fonctions commerciales efficacement. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

2007 2008 Acer fusionne avec Gateway, E-ten Info Systems Co. Ltd. et Packard Bell, ce qui renforce leur présence mondiale avec une nouvelle approche multi-produits et a renforcé ses partenariats. L’objectif d’Acer est de combler l’écart avec le numéro deux mondial des fabricants de PC. Acer présente le nouveau design Aspire Gemstone Blue, première série d’ordinateurs portables à intégrer des écrans LCD Full HD 18,4 et 16 avec un rapport d’aspect 16:9 extra large, un lecteur de disque Blue-Ray et Dolby Surround. Acer entre sur le marché du jeu haut de gamme avec le lancement de la série Aspire Predator. Le Predator offre des visuels NVIDIA, SLO à deux et trois voies avec 1,5 Go dédiés aux graphiques de haute performance. Le système de refroidissement liquide utilisant un flux constant d’eau garantit que le processeur fonctionne au frais dans des conditions exigeantes.

2009 et au-delà, Acer dévoile le premier ensemble de la série de Smartphones Acer Temp, Acer est élu comme la marque de confiance de l’ordinateur Readers Digest médaille d’or en Asie pour la 11e année consécutive. (Acer, 2010) Acer rend public les nouveaux ordinateurs portables de la série Aspire Timeline. (Acer, 2010)

L’innovation de processus d’Acer provient du modèle de restauration rapide pour augmenter l’efficacité du flux. Le fabricant de PC doit survivre dans cet environnement hautement concurrentiel ; Acer a placé les fabricants de composants dans des pays à faible coût de main-d’œuvre. Les unités de produits finis sont assemblées sur le marché ou à proximité. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) La logistique réduit alors les distances et le temps nécessaires au transport des composants vers le lieu d’assemblage. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) C’est là que le modèle de restauration rapide entre en jeu.

Le modèle de restauration rapide sépare l’organisation en deux groupes, les unités commerciales stratégiques (SBU) et les unités commerciales régionales (RBU), afin de faciliter ses opérations logistiques mondiales. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) La SBUS s’occupe de la fabrication des composants aux Philippines, en Malaisie, à Souchow en Chine continentale. La RBU est responsable de l’assemblage et de l’ajustement pour son marché régional. (Honi, Tarng, & Chu, 2000).

En 2009, Acer s’est classée au deuxième rang du secteur avec une croissance de 13,5 %, les principaux concurrents étant Dell Inc, Fujitsu Siemens Computers, Hewlett-Packard et NEC Corporation ; revenu net en 2008 : 11 742 135. Acer est devenue une multinationale très prospère, mais Honi, Tarng et Chu préviennent que de nouveaux défis attendent Acer.

L’un des éléments mentionnés par Honi, Tarng et Chu est qu’avec le développement de la tendance à l’intégration des canaux directs d’informatique, de communication et d’électronique grand public tels que la vente par correspondance et les transactions sur Internet, davantage d’innovations en matière de logistique mondiale peuvent apparaître et modifier l’activité à l’avenir.

Honi, Tarng et Chu concluent en disant que l’avantage d’Acer a été (a) l’innovation en matière d’assemblage ; (b) l’innovation en matière de processus ; (c) la coentreprise ; (d) l’innovation en matière de stratégie de vente. C’est grâce à ce processus qu’Acer a réussi à changer la façon de faire des affaires et a forcé les parties prenantes à changer leurs rôles et à redéfinir les frontières de la valeur. Une bonne logistique, un ajustement mutuel avec des partenariats qui ont permis un effet de levier flexible, Acer peut fournir les meilleurs produits. L’innovation a été la clé d’une pénétration réussie du marché pour Acer. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

Méthodologie de planification stratégique pour l’innovation (analyse SWOT)

Forces de l’entreprise :

Acer est une société privée qui a trouvé un créneau dans l’innovation technique ainsi que dans la production de PC.

Acer engage des experts en la matière pour le support technique et la production. La raison de cette procédure d’embauche est de s’assurer que le personnel est en contact avec les normes actuelles de l’industrie et d’utiliser ces informations au profit de l’entreprise.

Acer dispose d’une équipe de direction forte et engagée qui a trouvé le moyen de fusionner, d’assimiler et de participer avec d’autres entreprises pour faire d’Acer un succès.

Faiblesses de l’entreprise :

L une des faiblesses d Acer est la capacité de l entreprise à soutenir une innovation continue sur un marché en constante évolution.

Deuxièmement : Acer est une entreprise taïwanaise. Les clients ont l’impression que les produits fabriqués à Taïwan sont moins chers, de moindre qualité et moins fiables. Ce facteur, selon Honi, Tarng et Chu, limitera les prix de vente et pourrait rendre difficile pour les distributeurs et les consommateurs de maintenir la fidélité à la marque Acer.

Troisièmement, en raison de la marge plus faible qui en résultera, il sera difficile de motiver les distributeurs à vendre les produits Acer.

Créanciers/fournisseurs nationaux

Créanciers et fournisseurs : pour fonctionner, Acer a besoin de grandes quantités de capital, c’est pourquoi la société a adopté une approche de type « succursale mondiale/ touche locale ». (Honi, Tarng, & Chu, 2000) Les filiales du monde entier et le siège social forment une organisation collaborative, afin d’éviter la domination. Acer autorise les coentreprises avec de grands distributeurs d’ordinateurs fidèles qui peuvent détenir plus de 50% des parts. Cet accord unique permet à Acer local (avec des entreprises dans le monde entier) d’être coté en bourse locale et d’être libre de rechercher des capitaux pour sa propre expansion. En d’autres termes, les créanciers mondiaux d’Acer sont des créanciers locaux et les fournisseurs mondiaux sont des fournisseurs locaux liés à Acer.

Profils des consommateurs

Le marché principal d’Acer est les États-Unis. Par conséquent, les clients d’Acer se trouvent aux États-Unis. Aux États-Unis, les PC, les ordinateurs portables, les appareils de poche sont devenus une sorte d’appareil. Les grandes entreprises doivent avoir un ordinateur, la plupart des familles aux États-Unis ont un ordinateur, les étudiants, même les personnes âgées ce qui permet de rester en contact avec la famille via les ordinateurs et l’Internet.

Systèmes de cas et application des systèmes

Un modèle fonctionnel basé sur la technologie (la technologie est le mécanisme d’intégration) (Lars & Sundbo, 2005)

Système 1 :

Robert Anderson, dans son livre Innovation Systems in a Global Context, utilise la définition du système d’innovation donnée par l’Organisation de coopération et de développement économiques comme un réseau d’institutions des secteurs public et privé dont les activités et l’interaction initient, importent, modifient et diffusent de nouvelles technologies.

Système de production

Système de restauration rapide : Afin de résoudre le problème de la logistique de la production dans les pays à bas salaires, des liens à la livraison du produit fini, Acer a adopté le système Fast Food. Dans ce modèle, Acer a séparé son organisation en deux groupes, les Strategic Business Units (SBU) et les Regional Business Units (RBU), afin de faciliter ses opérations logistiques mondiales. Par exemple, la SBU s’occupe de la fabrication des composants basés à Taiwan, tels que les moniteurs des périphériques Acer. Acer a pour règle de transporter les composants en fonction de trois catégories. 1ère : identifiés les composants qui ont un long cycle de vie du produit comme un clavier, un moniteur. 2ème : les produits fabriqués par la SBU qui ont un cycle de vie plus court et changent peu, comme les cartes mères et les lecteurs de CD-ROM ; ils sont expédiés par avion. 3ème : produits ayant un cycle de vie court et changeant rapidement, tels que les CPU et les disques durs. Ils sont achetés directement auprès des fournisseurs par la RBU. (Honi, Tarng, & Chu, 2000) Ce processus d’innovation est fondé sur la technique d’innovation par assemblage, où la SBU fonctionne comme une cuisine centrale et la RBU comme un point de vente. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

Système 2 :

Branche mondiale/touche locale : Acers utilise des joint-ventures afin d’accélérer la production, la livraison, le financement et l’assistance aux consommateurs. Dans différentes régions, la RBU d’Acer forme ces joint-ventures avec de grands distributeurs locaux d’ordinateurs. Ce processus est également appelé stratégie de participation minoritaire. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

Les défis de l’innovation et leurs solutions – Analyse environnementale (Pearse/Robinson) :

1. Environnement éloigné :

Les facteurs économiques actuels ne sont pas en faveur de l’industrie des TI en raison de la dépression. Les gens ont l’impression qu’ils doivent limiter leurs achats afin d’éviter de s’endetter. Les facteurs de prêt pourraient également affecter l’accès au crédit, par exemple pour soutenir l’innovation. Les salaires, les traitements et les nouvelles embauches peuvent devenir un problème afin de s’assurer qu’il y a suffisamment de capital pour fonctionner, de sorte que l’équipement requis est un désir et non un besoin. Cela dit, il existe des entreprises qui se développent pendant une dépression. L’éducation en est un exemple. Les collèges, les universités, les écoles techniques se développent pendant cette période. Ces entreprises, privées ou publiques, sont l’un des principaux clients d’entreprises telles qu’Acer.

Les facteurs technologiques : La technologie est en constante évolution. De nouveaux équipements, logiciels et matériels pour les entreprises, ainsi que pour les particuliers, sont disponibles. Les entreprises impliquées dans des activités qui prospèrent en période de crise économique peuvent vouloir attendre de nouveaux équipements, logiciels et matériels pour les étudiants, les employés peuvent avoir à attendre jusqu’à ce que l’entreprise voit que l’effet de l’économie sur leur entreprise affecte leurs résultats.

a. D’un autre côté, les entreprises qui dépendent des progrès technologiques, comme l’industrie médicale ou les entreprises informatiques, s’efforceront de fournir à leurs employés ou étudiants les logiciels et équipements les plus récents afin de rester compétitives. Par exemple, le Provo College prévoit d’investir jusqu’à 5 000 dollars dans des mannequins de patients informatisés qui simulent les patients en milieu hospitalier. L’acquisition de cet équipement garantit que les étudiants en soins infirmiers disposent d’informations essentielles sur la manière de gérer les patients.

Facteurs sociaux/politiques : la politique actuelle de soutien interne aux travailleurs américains peut favoriser l’environnement éducatif. L’augmentation du nombre de personnes entrant à l’école à l’âge adulte ferait pression sur le système pour obtenir davantage d’équipements pour le processus éducatif. Les nouvelles technologies obligent les entreprises à s’adapter ; dans le domaine médical, l’Utah a choisi de normaliser les informations médicales afin que toutes les parties concernées puissent avoir accès aux dossiers des patients. Cette décision de la part de l’établissement médical nécessitait de nouveaux logiciels et équipements pour s’assurer qu’ils puissent tous coopérer dans cette entreprise.

À mesure que la génération des baby-boomers et des baby-Jones se rapproche de la retraite, de nombreuses opportunités d’emploi représentent un défi pour les entreprises qui ont besoin d’ordinateurs dont la taille de l’écran est ajustable pour une main-d’œuvre vieillissante.

2. L’environnement de l’industrie :

Le paysage concurrentiel

A. Dell Inc. Produits similaires : ordinateurs de bureau, ordinateurs portables, serveurs, imprimantes, projecteurs. Société basée aux États-Unis, nom reconnu localement/mondialement.

Prix compétitifs pour des équipements Acer similaires.

B. Fujitsu Siemens Computers produits similaires : équipement de réseau, support informatique, intégration de systèmes société basée au Japon, nom reconnu localement/mondialement.

C. Hewlett Packard – Produits similaires : PC commerciaux, PC grand public, stations de travail, ordinateurs de poche, calculatrices, logiciels et services, imagerie et impression. HP dispose d’un équipement de mise à la retraite et de remplacement pour aider les entreprises à planifier et à acquérir des technologies. Société basée aux États-Unis, nom reconnu localement/mondialement.

Prix compétitifs pour des équipements Acer similaires.

D. NEC Corporation – produits similaires : Service informatique, produits informatiques, systèmes de réseaux, infrastructure sociale, solutions personnelles, appareils électroniques. Société basée au Japon, nom reconnu localement/mondialement.

Qu’est-ce qui est différent ?

Concurrents

Leur avantage L’avantage d’Acer

Une seule société n’a pas à se préoccuper des parties prenantes mondiales.

Principalement du personnel américain qui peut ne pas comprendre toutes les tendances mondiales.

En phase avec l’offre et la demande locales du marché américain.

Marché boursier américain financé localement.

Nombreuses coentreprises et collaborations dans le monde entier.

Diversité du personnel partout où Acer a une collaboration.

Coopération mondiale qui peut garder un œil sur les tendances mondiales.

Financement mondial partout où il y a des partenariats avec Acer.

Pas sévèrement affecté par les catastrophes locales. Comme Acer a de nombreux partenariats, elle peut déplacer la production vers des zones moins touchées.

3. Opportunités :

1. Acer a la possibilité de continuer à être un leader technologique dans le monde en continuant à rester à jour avec les tendances informatiques et logicielles. Acer a la possibilité de capter des clients qui ont quitté d autres entreprises après s être perdus dans le système. L’adoption par Acer de la stratégie de propriété minoritaire permet aux entreprises locales de traiter directement les plaintes, les besoins et les demandes des clients. Les entreprises organisées de cette manière sont appelées organisations à forme cellulaire. Chaque équipe, unité commerciale stratégique, forme a une responsabilité entrepreneuriale envers l’organisation plus large. (Honi, Tarng, & Chu, 2000).

2. Acer peut surpasser ses concurrents en continuant à suivre le principe 3-6-2-1. Acer prend trois mois pour la conception et la fabrication du produit, six mois pour les ventes et un mois pour la liquidation du stock. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

Résumé des menaces externes :

1. Forte concurrence dans le secteur des TI de la part d’autres grandes entreprises de TI.

2. Acer a réussi à résoudre certains des problèmes liés à la mondialisation ; de nouveaux défis restent à relever. Selon Honi, Tarng, & Chu, les coûts d’assemblage payés ont tellement diminué qu’Acer a très peu de marge de progression dans ce domaine.

3. Honi, Tarng, & Chu conseillent à Acer de surveiller l’intégration des tendances de l’informatique, de la communication et de l’électronique grand public qui sera un nouvel aspect de la gestion logistique pour Acer.

Rôle de l’éthique et des responsabilités

L’éthique des affaires repose sur des principes d’intégrité et d’équité axés sur les questions relatives aux parties prenantes internes, telles que la qualité des produits, la satisfaction des clients, les salaires et les avantages sociaux des employés, ainsi que les responsabilités environnementales de la communauté locale.

Martin déclare que l’innovation incorpore l’inventivité de la technologie qui a un impact sur les communautés, les individus et la planète. Dans la théorie des systèmes, les relations dans un système peuvent déclencher un effet papillon sur d’autres parties du système, voire sur l’ensemble du système. (Kemp, 2010) Dans le capitalisme, la théorie des systèmes chercherait à créer des relations dans le système qui fournissent des profits plus importants. Le triple résultat explique que, pour qu’une entreprise soit prospère, elle doit respecter le triple résultat, à savoir : 1) des biens matériels suffisants, 2) des systèmes écologiques durables, 3) une bonne qualité de vie, qualifiée par les individus ainsi que des services orientés vers la communauté. (Warmoth, 2006)

Martin suggère qu’il existe certaines règles que l’innovation devrait suivre afin de fonctionner de manière éthique. Les innovations se produisent dans une communauté qui a des normes et des relations existantes. Comment l’innovation influencera-t-elle et affectera-t-elle la communauté ? Parties prenantes : qui sera touché par les innovations ? Perturbation : qui est affecté négativement par cette innovation ? L’entreprise préserve-t-elle les droits, l’autonomie et la dignité de la communauté en ne la traitant pas comme un moyen d’atteindre l’objectif de l’innovation ? Responsabilité : elle doit être partagée par l’entreprise et la communauté.

 

Selon le World Business Council of Sustainable Development (WBCSD, 2003), la responsabilité sociale éthique des entreprises est un engagement des entreprises à contribuer au développement économique durable, en travaillant avec les employés, leurs familles, la communauté locale et la société en général pour améliorer la qualité de vie. Acer a adopté la philosophie des Trois Uns et des Trois Multiples. Cette approche signifie qu’Acer est une entreprise, une marque et une équipe mondiale et de multiples fournisseurs, de multiples lignes de produits et de multiples canaux.

Acer a établi des relations avec ses parties prenantes et, sur la base d’efforts et d’intentions partagés, partage pleinement ses politiques dans tous les environnements de l’entreprise. Tous les partenaires de l’entreprise sont tenus d’adopter toute modification des normes de protection de l’environnement. Ils sont également tenus de se conformer aux modifications apportées à la conception des produits. Par exemple, le recyclage, les émissions à faible toxicité et tout autre changement de politique. (WBCSD, 2003)

Effets de l’éthique du leadership

Selon Bass et Steidlmeier, l’éthique du leadership a trois supports : (1) le caractère moral du leader, (2) les valeurs éthiques intégrées dans la vision, l’articulation et le programme du leader, que les suiveurs adoptent ou rejettent, et (3) la moralité des processus de choix et d’action éthiques sociaux dans lesquels les leaders et les suiveurs s’engagent et qu’ils poursuivent collectivement.

Il existe de nombreuses raisons de choisir le leadership approprié dans une organisation. Cependant, selon le projet de la Fondation Wallace, deux fonctions sont au cœur de ce qu’est le leadership : donner des directives et exercer une influence. (Leithwood, Seashore, Anderson & Wahlstrom, 2004) Dans les recherches que j’ai trouvées sur les styles de leadership, ces deux éléments étaient prédominants dans la discussion sur le leadership efficace. J’ai choisi le style de leadership de soutien de Richard Hall. (Hall, 1999, p. 141) Ce type de leader a de la considération pour ses subordonnés, prend ses décisions en consultation et ne fait pas de microgestion, mais délègue plutôt le travail et l’autorité à ses subordonnés. (Kemp) Ce style de leadership ressemble beaucoup au style de leadership transformationnel décrit dans l’ouvrage de J.W. MacLean et William Weitzel, Leadership : Magic, Myth, or Method ? Mentionné dans le Society for Human Resources Reader de 1996, qui fait partie de la série de conférences électroniques du Dr Kemp.

 

Selon Lominger, il existe environ 67 compétences fondamentales qui font un bon leader et une bonne équipe de gestion pour toute organisation. Ces compétences sont étroitement liées aux styles de gestion, aux traits et aux capacités de leadership. Dans un contexte éducatif, le style de leadership choisi est étroitement lié aux résultats scolaires. La Fondation Wallace, dans sa conférence d’octobre 2007 intitulée Educational Leadership a Bridge to School Reform, a inventé le terme Cohesive Leadership System. Ce système soutient les normes de leadership, la formation et un environnement éducatif progressif pour l’amélioration du système scolaire. (Leithwood, Seashore, Anderson & Wahlstrom, 2004) Quelles sont les compétences de leadership souhaitées ? Quel type de prise de décision est impliqué dans ce type de style de gestion, et comment ce leader gère-t-il les clients et le personnel ?

Comme nous l’avons déjà mentionné, Lominger mentionne plus de 67 compétences essentielles pour un leader qui réussit. Le charisme pour motiver les employés, les parties prenantes et les étudiants est l’une des caractéristiques dont j’aimerais parler en premier. Ce leader charismatique s’intéresse aux activités professionnelles et non professionnelles des personnes qu’il dirige. Ce manager comprend que la productivité est liée aux souhaits, aux désirs, à l’environnement de travail, aux relations familiales et à la productivité de ses subordonnés. (Lominger, 2008) Ce leader est compatissant et pense d’abord aux besoins des autres. Ce leader est abordable par ses subordonnés et entretient de bonnes relations avec ses égaux. (Lominger, 2008)

De la même manière, le leader de soutien inspire un sens de la direction parce qu’il comprend la vision, la mission et l’objectif à long terme de l’agence. (Kemp)Cette approche permet au leader de faire preuve d’audace en dirigeant les autres, en gérant des populations diverses et en prenant des initiatives tout en remettant en question le statu quo. (Lominger, 2008)Les changements permanents de direction ou d’objectif sont guidés par une écoute active de la part du leader. Ce leader recherche de nouvelles informations, est ouvert à de nouvelles directives et est prêt à expérimenter et à garder les canaux de discussion ouverts pour apprendre. (Lominger, 2008)

Principes et pratiques pour la mise en œuvre d’un plan de gestion du changement de l’innovation (Kemp, 2008)

La gestion du changement implique une planification réfléchie, une mise en œuvre sensible et une consultation de toutes les personnes concernées par les changements. Le changement doit être mis en œuvre avec des éléments réalistes, réalisables et mesurables. Que veut réaliser l’entreprise avec ce changement, pourquoi ce changement doit-il se produire et comment va-t-il se produire ? Si les parties prenantes sont impliquées, il est plus facile de vendre l’idée du changement à toutes les parties concernées.

Les changements spécifiques nécessaires sont les suivants :

1. Renforcer le processus d’assemblage et les activités d’organisation pourrait être une amélioration possible. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

2. Les aspects de la gestion logistique peuvent devenir un problème à l’avenir en raison de la tendance émergente de l’intégration de l’informatique, de la communication et de l’électronique grand public. (Honi, Tarng, & Chu, 2000)

Inclusion : inclusion de toutes les parties prenantes, en particulier de tous les partenaires mondiaux chargés de répondre aux besoins des entreprises et des clients.

Gestion du changement : Étant donné qu’Acer est une entreprise mondiale, il incombe aux dirigeants d’Acer de faciliter et de permettre le changement. Le changement doit être présenté de manière à ce que les employés souhaitent l’adopter plutôt que de le forcer.

Réussir le changement : Kotter

1. Accroître l’urgence : les entreprises doivent inciter les gens à bouger, rendre les objectifs réels et pertinents.

2. Constituer l’équipe directrice : la bonne équipe peut obtenir l’engagement des employés.

3. Avoir une bonne vision : rappelez aux employés la mission/vision de l’entreprise.

4. Communiquez l’adhésion : Impliquez autant de personnes que possible.

5. Créez des gains à court terme : des objectifs réalisables. Terminez les étapes en cours avant d’en entamer de nouvelles.

6. Donner les moyens d’agir : éliminer les obstacles au progrès, permettre un retour d’information constructif, soutenir les employés par les dirigeants ; récompenser et reconnaître les progrès et les réalisations.

7. Ne pas laisser tomber : encourager la persistance.

8. Faire en sorte que le changement tienne : renforcer la valeur d’un changement réussi.

Selon Bean, la mise en œuvre peut être l’une des choses les plus difficiles à faire. Dans son article Innovation How to Implement New Ideas, CIO Magazine explique comment Proctor & Gamble organise le flux d’innovation. P & G utilise le processus SIMPL (Simplified Initiative Management and Product Launch). Ce processus se décompose en six phrases : discovery, la recherche d’opportunités et d’idées ; design, où les concepts se transforment en prototypes ; qualify, où les idées sont validées ; ready, la préparation du lancement ; launch, et leverage. D’autres, comme Standor Hospital & Clinics, ajoutent une analyse des risques avant le lancement.

Mills gère l’innovation de cinq manières synchronisées : fixer des objectifs et des cibles ; créer et satisfaire les attentes de la direction ; équilibrer l’effort par rapport aux résultats ; coordonner l’effort dans les autres flux ; assurer un retour sur investissement satisfaisant de l’ensemble du programme. En établissant des capacités d’innovation, une entreprise doit définir des rôles et des responsabilités spécifiques en matière d’innovation. L’entreprise doit aider les employés et les équipes à innover de manière autonome et créative, par la formation, le mentorat et le coaching. Les employés doivent être encouragés à participer activement et être récompensés pour leur participation au programme. (Mills, 2000)

Austin, quant à lui, estime qu’il existe cinq étapes essentielles pour mettre en œuvre le changement. Identifier les parties prenantes : les parties prenantes peuvent être identifiées en fonction de leur pouvoir d’aider ou d’entraver le changement. Aligner les arguments pour créer un élan : si l’entreprise peut créer un sentiment de connexion et d’appropriation parmi les parties prenantes, elles peuvent être les partisans du changement. Créer une stratégie d’engagement : une fois que les parties prenantes ont adhéré au plan, le responsable du changement peut proposer des échéances et un ordre d’action. Identifier les événements déclencheurs : ces événements peuvent être des actions de la concurrence, des changements dans la réglementation, des changements dans le soutien des parties prenantes, ou tout autre changement dans le plan initial. Prévoir de se tromper : puisque le changement ou la mise en œuvre d’une innovation est une nouveauté pour une entreprise, il faut intégrer l’idée que quelque chose peut mal tourner et se préparer à faire face aux problèmes inattendus qui peuvent survenir au cours du processus de mise en œuvre. (Austin, 2009)

Austin recommande également de prendre en compte la façon dont les employés peuvent se comporter face au changement. Les employés sont également des parties prenantes et peuvent parfois s’opposer aux changements. Comment l’entreprise va-t-elle vendre l’idée aux employés ? Selon Austin, les entreprises doivent donner aux employés le temps de réagir et les aider dans ce processus.

Application des processus et théories innovants aux organisations individuelles (Glor, 2003)

Lors de la réunion de 2003 sur l’innovation dans la gouvernance et les administrations publiques à Bahia (Brésil), Glor discute de trois aspects de la mise en œuvre de l’innovation : le premier est le désir d’innover et les finances pour soutenir l’innovation ; le deuxième est la mise en œuvre efficace et les conséquences, et le troisième est le contexte de l’innovation et les innovations choisies. (Glor, 2003)

La volonté d’innover ; Glor explique que les entreprises, les gouvernements, etc. évitent de résoudre les problèmes. Ils ignorent les problèmes ou fournissent des ressources inadéquates lorsqu ils agissent. La première suggestion de Glor est de créer la volonté d’agir pour corriger les problèmes par l’innovation. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les individus, les gouvernements et les entreprises n’adoptent pas l’innovation. Parmi ces raisons, Glor nous informe du pouvoir des institutions, de la peur du changement et de la raison la plus importante, les personnes. Les personnes qui agissent en leur nom propre ou au nom d’une entreprise ou d’une institution ne veulent pas changer et influencer l’innovation. La volonté d’innover vient de deux raisons, l’innovation qui surgit en réaction à une crise et les besoins. (Glor, 2003) L’innovation peut également être créée comme une réponse pour créer un marché pour de nouveaux articles à vendre, (de manière proactive). (Glor, 2003)

Même si Glor parle de la mise en œuvre efficace de l’innovation dans le secteur public, on peut en déduire qu’elle peut être appliquée au secteur privé. La gestion est un élément clé pour gérer la vitesse à laquelle l’innovation est adoptée, pour mettre en œuvre l’innovation de manière appropriée, pour maintenir une communication ouverte et efficace. La direction joue également un rôle clé en fournissant une formation et des méthodes d’évaluation pour démontrer le succès.

 

 

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